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L'impact du subconscient sur la prise de décision basée sur le risque

Date de publication: 2016


Par: Dr. George D. Haber, DuPont Sustainable Solutions


L'état actuel de la sécurité organisationnelle requiert une approche qui prenne en compte les éléments cognitifs, comportementaux ET affectifs de la prise de décision liée au risque. Les facteurs de motivation émotifs de la prise de décision inconsciente ne peuvent être reconnus et traités sans tenir compte du domaine affectif.


En réponse aux nouveaux résultats de recherche dans le secteur en pleine expansion des neurosciences, DuPont Sustainable Solutions a investi dans la création d'une nouvelle intervention nommée The Risk Factor, celle-ci comprend l'élément affectif de la prise de décision liée au risque. Cette nouvelle solution incite les participants à examiner les facteurs déterminants de leurs décisions en matière de risques personnels et les prépare à prendre de meilleures décisions en temps réel et ce, dans des circonstances réelles. Ces nouvelles compétences aideront les participants à réduire leurs niveaux de risque en prenant de meilleures décisions au travail, à la maison et lors de leurs déplacements.


Cet article décrit l’importance d’incorporer des éléments cognitifs, comportementaux et affectifs dans la prise de décision basée sur le risque afin d’améliorer la valeur et l’internalisation de la prise de décisions et de la réalisation actions sûres.


Introduction

Problème

Bien que les États-Unis et d’autres pays industriels continuent d’investir massivement dans des interventions de sécurité à l’échelle de l’entreprise pour réduire les accidents du travail, il est toujours possible d’améliorer la sécurité, même parmi les organisations les plus avancées. Les organisations essaient fréquemment d'identifier des interventions efficaces pour améliorer le niveau de sécurité (y compris les outils, les processus et les messages destinés aux employés). Cependant, les lacunes et les blessures résiduelles persistent souvent après la mise en place de telles solutions.


Bien que l'incitation aux efforts d'amélioration en matière de sécurité puisse être en grande partie qualifiée de bienveillante, altruiste et préventive, il existe également une incitation financière à maintenir les travailleurs en bonne santé. Par exemple, en 2011, l’industrie de la santé a dépensé 13,1 milliards de dollars pour couvrir les accidents engendrant une perte de temps, contre 10,2 milliards en 2010. Bon nombre de ces blessures étaient des glissades ou des chutes (Harris, 2013). Dans l’industrie pétrolière américaine, les environnements de travail dangereux entraînent une augmentation des dépenses consacrées aux initiatives de sécurité, à l’équipement et à la formation, qui pourraient augmenter de 60 % pour atteindre 56 milliards de dollars d’ici 2030 (Walter, 2013).


Par le passé, les organisations ont réalisé des investissements substantiels dans l'anticipation et l'élimination des incidents, notamment dans les domaines de la prévention des incidents, de l'amélioration des processus et des systèmes. Une grande partie de cet investissement est, et continuera d'être enracinée dans les éléments fondamentaux, les philosophies et la psychologie de la sécurité fondée sur le comportement.


Nous pensons que la sécurité basée sur le comportement doit constituer la base des systèmes de gestion de la sécurité, mais pour améliorer le niveau de sécurité, les organisations doivent comprendre comment les employés prennent des décisions. Il est nécessaire que celles-ci leur apprenne à prendre de meilleures décisions pour réduire leurs risques.


État actuel des solutions en matière de sécurité


DuPont s'appuie sur sa solide culture de la sécurité pour assurer ses opérations et dispose également d'une activité de conseil en matière de sécurité, il est donc naturel qu’on nous pose souvent des questions du type “Quelles sont les nouveautés en matière de sécurité ? ”. La réponse à cette question se concentre généralement sur les nouveaux systèmes, processus, équipements et outils, mais on peut dire qu’il n’y a pas eu beaucoup de progrès révolutionnaires effectués ces dernières années.


Nous croyons que l'innovation peut se trouver dans des recherches récentes qui explorent la prise de décision, le fonctionnement cognitif conscient et subconscient, ainsi que la psychologie affective (Sahakian & Labuzetta, 2013). Ces trois domaines d'étude sont unifiés par deux questions centrales : compte tenu de la complexité de la vie quotidienne et des milliers de décisions prises par les individus, comment les décisions souvent suivies d'actions inconscientes sont-elles délibérées, choisies et appliquées, et quel impact ces décisions ont-elles sur la sécurité et les cultures de la sécurité ?


La Courbe de Bradley™ DuPont™ et les systèmes basés sur le comportement


La Courbe de Bradley™ DuPont™ décompose la culture de la sécurité en quatre étapes : réactive, dépendante, indépendante et interdépendante. Les organisations ayant une faible culture sécurité ou une faible maturité résident dans la phase “réactive”, et celles qui possèdent des systèmes de sécurité et qui sont conscientes de la nécessité de suivre ces systèmes se positionnent généralement dans la phase “dépendante ”. La phase suivante, dite “ indépendante ”, se définit au mieux par une maturité interne de la main-d’œuvre. Dans les étapes Réactive et Dépendante, les travailleurs dépendent généralement des facteurs externes introduits dans ces deux phases. L'étape Indépendante nécessite toutefois un changement dans lequel les travailleurs développent un sens et une motivation internes à rechercher un état de travail plus sûr par leur propre conscience, leurs propres actions et leurs propres interactions. Cette transition de la dépendance à l'indépendance est ce qui est au cœur de The Risk Factor, une nouvelle offre de DuPont Sustainable Solutions.


Désormais, cette interpolation entre le placement d'une organisation sur la Courbe de Bradley et les attentes de ses employés n'exclut pas que les travailleurs dans les phases réactives et dépendantes bénéficieront de The Risk Factor. Ai lieu de cela, The Risk Factor fournit à l’individu le dynamisme nécessaire pour assumer ses rôles de sécurité et d'apprécier les nouvelles règles et processus introduits dans la phase Dépendante. Cette propriété est essentielle pour une organisation afin de maintenir les gains réalisés au cours de la maturité de sa culture sécurité, en particulier lors de la transition vers la phase Indépendante.


En termes simples, The Risk Factor élève la conscience sécurité des travailleurs et inculque les pratiques de sécurité comme principes directeurs personnels.


Le leadership de l'évolution culturelle est basé sur le concept que la plupart des offres actuelles adhérant aux programmes de sécurité basés sur le comportement (BBS) n'utilisent pas pleinement les recherches les plus récentes qui incluent l'impact du domaine affectif et du subconscient dans la prise de décision et le raisonnement à risque (Cooper, 2009), (Grainnes, 2015), (Centre des études comportementales de Cambridge, 2015). Les progrès récents dans la compréhension du domaine affectif ont permis de créer de nouvelles voies de recherche et d'applications pour amener les organisations au-delà de leurs terrains de performance sécurité, et vers des cultures véritablement indépendantes et interdépendantes.


L'essentiel est que la sécurité basée sur le comportement a bien servi l'industrie de la sécurité (Geller, 2004) et continuera de le faire en tant que base nécessaire pour que la culture de la dépendance progresse vers la culture de l'indépendance. Mais pour sortir d'un palier de niveau de sécurité, les propriétaires de systèmes de sécurité devraient également utiliser des fondements cognitifs et comportementaux pour favoriser une culture véritablement indépendante, où les travailleurs sont en mesure d'analyser les risques dans des situations non régies ou guidées par des systèmes de sécurité.


Fondements théoriques


La prise de décision


Pourquoi un regain d'intérêt dans le domaine affectif ? On estime que les gens prennent des dizaines de milliers de décisions chaque jour, dont beaucoup sont prises inconsciemment (Daum, 2012). Nous devons examiner si les décisions sont suivies d’actions, avec des conséquences, ou si elles sont prises consciemment ou inconsciemment.


Pour changer ou améliorer la prise de décision subconsciente, nous devons nous attaquer à la racine des décisions qui sont souvent basées sur la simple psychologie comportementale. Thorndike et Skinner ont constaté que les actions renforcées positivement étaient susceptibles de provoquer une récurrence de l’action, et comme Pavlov l’a constaté, l’anticipation de cette récompense conduit à une réponse prévisible (Loewenstein, Vohs et Baumeister, 2012).


Cette anticipation de la récompense devient un renforcement cyclique de la décision. Non seulement le comportement est renforcé à chaque manifestation du comportement, mais celui-ci devient également un facteur dans la prise de décision.


Par le passé, un nombre considérable d'investissements liés à la sécurité ont été destinés à la prévention des incidents et à l'amélioration des processus et des systèmes. Ces investissements sont axés sur l'anticipation et l'élimination des incidents et se focalisent principalement sur les concepts de sécurité basée sur le comportement (BBS). Comme leur nom l'indique, les systèmes sécurité basée sur le comportement (BBS) reposent sur des éléments essentiels présents dans tous les systèmes de sécurité, y compris les domaines cognitifs et comportementaux, selon le Centre des études comportementales de Cambridge (2015). Ces composants essentiels garantissent que les règles et les procédures sont en place, qu'elles sont clairement communiquées par le biais de supports efficaces et que celles-ci sont associées aux conséquences liées au respect ou à la violation des règles. Les renforts intrinsèques et extrinsèques sont pris en compte et répartis selon les besoins (Cooper, 2009), ils représentent la mesure dans laquelle nombre de ces systèmes traitent le domaine affectif.


Même en ayant vécu des décennies et des siècles de planification de la sécurité, de formation et de systèmes, nous sommes toujours confrontés à des incidents. Et même avec un plan clair et simple de la maturité en matière de sécurité, de nombreuses organisations ont beaucoup de difficulté à progresser vers le côté droit de la Courbe de Bradley™ DuPont. Ces organisations sont parfois définies comme étant bloquées sur un “palier”, incapables de poursuivre leur amélioration vers l'autre extrémité de la courbe de maturité en matière de sécurité. L'une des raisons du blocage sur ce palier est que les organisations au stade Dépendante éprouvent des difficultés à gérer les circonstances inattendues ou non observées qui sont de nature extraordinaire ou en dehors des processus standardisés, des procédures ou de la vie professionnelle/familiale.


Nouvelle réflexion


Tenez compte des décisions prises chaque jour par les gens, lors des tâches quotidiennes, lorsque vous faites vos courses, que vous conduisez, travaillez ou que vous marchez dans une rue animée. Pour la plupart des décisions prises dans ces situations, nous passons par une période de réflexion lucide pour seulement une fraction infime des décisions prises. Beaucoup, sinon la majorité de ces décisions quotidiennes, sont prises inconsciemment (Sahakian & Labuzetta 2013, p. 5). Certains estiment que bien que les humains prennent jusqu'à 35 000 décisions par jour (Daum, 2012), certaines décisions sont délibérées et réfléchies, mais la grande majorité se fait à différents niveaux de conscience secondaire.


Par exemple, des chercheurs de l'Université du Texas ont découvert que nous utilisons en moyenne 16 000 mots par jour (Swaminathan, 2007). La plupart de ces mots sont choisis inconsciemment, mais néanmoins choisis (Mehl, Vazire, Ramírez-Esparza, Slatcher, Pennebakerj, 2007). La prise de décision subconsciente est également un facteur important lors de la conduite d'un véhicule à moteur. L’Administration américaine de la sécurité et de la santé au travail (OSHA) signale que “ les conducteurs prennent plus de 200 décisions au cours de chaque mile parcouru”. Ainsi, le simple fait de conduire 20 miles par jour augmente considérablement le nombre de décisions prises chaque jour (2016). Wansink et Sobal ont constaté que les adultes prenaient 221 décisions uniquement sur leur apport alimentaire chaque jour et ont établi la conclusion suivante : “Premièrement, nous ne connaissons qu'une fraction des décisions alimentaires que nous prenons. Deuxièmement, nous ne sommes pas conscients de l'influence de notre environnement sur ces décisions, ou nous ne sommes pas disposés à le reconnaître. ”(2007, p. 1). On peut estimer que ces trois activités produisent de façon conservatrice 20 221 décisions par jour. Les décisions concernant les mouvements physiques, le travail, l’école, les relations sociales s’ajoutent à ce chiffre, ce qui permet de porter l'estimation de Daum à 35 000 décisions par jour, une extrapolation facile.


Vu que tant de décisions sont prises en un jour et que beaucoup sont prises inconsciemment, la question logique à poser est la suivante : “Qu'est-ce qui guide ces décisions, dont nous ne pouvons pas nous souvenir de la plus grande partie ? ” En participant à un institut de recherche d'été au Russel Sage College, le chercheur Christopher J. Anderson a proposé une explication simple qui pointe du doigt les émotions, et suggère que celles-ci apportent un modèle circulaire, séquentiel et vertueux de la décision. Anderson explique que les émotions “façonnent” d'abord les décisions, facilitent leur mise en œuvre, puis leur fournissent des commentaires presque immédiats.


Au fur et à mesure qu'un décideur mûrit et expérimente les réactions émotionnelles ou les “gains” de la décision, le retour émotionnel n'est plus inopiné, mais celui-ci devient anticipé et commence à prendre en compte l'étape initiale de “ façonnage” de la décision, illustrée sur la figure 2 du PDF (Loewenstein, Vohs et Baumeister, 2012).


Il semble irréaliste de conclure que les systèmes de sécurité basés sur le comportement sont capables d’influencer les comportements des travailleurs à chaque instant de leur journée. L'incapacité à prendre en compte ou à se rappeler de la grande majorité des décisions quotidiennes, dont beaucoup peuvent être liées au risque (pour soi-même ou pour autrui), est le problème non résolu que la nouvelle offre de solutions durables de DuPont appelée The Risk Factor vise à résoudre. Cette offre repose sur la conviction que le risque ne peut pas être géré et que les règles, les conséquences et les systèmes ne peuvent fournir une protection que si des systèmes sont instaurés. Cette protection n'est possible que si un travailleur prend des décisions rationnelles tout en effectuant des tâches prévisibles, dans des environnements planifiés, avec lucidité et avec un haut niveau de raisonnement conscient.


Conclusion de la littérature :


1. Beaucoup de nos décisions sont prises inconsciemment


2. Ces décisions sont renforcées par des sentiments associés aux résultats attendus et leurs sentiments associés


3. Les individus peuvent avoir des niveaux de conscience élevés au point de pouvoir anticiper ces décisions potentielles qui sont basées sur les risques, et à prendre des mesures préventives.


L'état actuel de la sécurité organisationnelle requiert une approche qui prenne en compte les éléments cognitifs, comportementaux ET affectifs de la prise de décision liée au risque. Les facteurs de motivation émotifs de la prise de décision inconsciente ne peuvent être reconnus et traités sans tenir compte du domaine affectif.


L'évolution des cultures sécurité est une somme de ses personnes et de leurs prises de décisions collectives observées à travers les comportements. Pour ceux qui comptent uniquement sur les systèmes de sécurité fournis par leurs employeurs, la valeur et l’internalisation des actions et de la prise de décisions sûres ne s’enracineront pas, et l'établissement d'une culture de sécurité indépendante sera très difficile. L'objectif ultime de l’obtention d'une culture interdépendante, quant à lui, restera un rêve.


The risk factor

L’offre The Risk Factor se compose de quatre modules : “Own It”, “Choose It”, “Change It” et “Lead It”. Un cinquième module, “ Champion It ”, s'adresse aux superviseurs et aux autres leaders de premier rang.


“Own It ” est un module qui défie les idées préconçues selon lesquelles les décisions et les actions peuvent être classées comme étant “sûres ou dangereuses ” . La plupart du temps, nous faisons face à des niveaux de variance décrits comme “degrés de risque ” plutôt qu'une gestion des absolus. Les participants sont également initiés à “Choose It ” : les participants effectuent plusieurs exercices qui les poussent à aller au-delà des raisons ou des justifications typiques des comportements à risque. À travers plusieurs exercices, les participants examinent les motivations, les sentiments et les autres facteurs qui incitent les autres à choisir des comportements à risque. Ce module se termine par un défi et un exercice permettant aux personnes de s'auto-examiner et d'examiner également leurs propres comportements à risque employés dans le passé afin d'identifier leurs propres facteurs de comportement.


“Change It” met l'accent sur l'application de la nouvelle prise de conscience pour permettre un changement réel et durable visant à aider les participants au travail, à la maison et dans leurs déplacements.


“Lead It ” est conçu pour être présenté deux mois après la livraison de The Risk Factor. Il renforce les enseignements clés de The Risk Factor et invite les participants à utiliser leurs forces et leurs compétences de leadership pour aider à améliorer et à entretenir la culture de la sécurité personnelle et organisationnelle. Ce module utilise une évaluation du leadership qui aide le participant à identifier ses compétences en leadership personnelles.


“Champion” It prépare la direction de premier rang de l'organisation à communiquer et à diriger ses effectifs efficacement après les engagements liés à The Risk Factor. Les participants s'exercent à utiliser le modèle de persuasion pour assurer une communication efficace.


Il est essentiel de comprendre comment les décisions sont prises, en particulier pour les tâches qui échappent aux règles, aux procédures et aux environnements prévisibles. Lorsque les processus cognitifs sont surchargés, ils relèguent souvent certaines tâches dans le subconscient, et les actions suivent rapidement le pas. C'est ce à quoi The Risk Factor cherche à remédier. En admettant que nous vivons dans un état comportant des niveaux de risques variables constants et qu’à travers des actions conscientes et délibérées, nous pouvons réduire nos risques. Nous devons faire de la sécurité une habitude !